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配资是一种为投资者提供杠杆资金的金融服务！
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来源：AGI接口
出品 | 虎嗅科技组
采访|苗正卿、宋思杭
作者 | 宋思杭
编辑 | 苗正卿
头图 | 视觉中国
8月12日下午，北京清华科技园赛尔大厦17层——百川智能总部。这里距离王小川曾经奋战多年的搜狐大厦不到80米。但在这80米的距离之外，他向我们呈现出了一个与“搜狗时代”截然不同的形象。
这是王小川2025年首次面对媒体。此前整整五个月，他和他的这家AI独角兽公司几乎陷入沉默，即便外界流言四起，他依旧选择不发一言。
虎嗅独家获悉，从百川智能成立至今的两年半时间里，公司已完成一场战略性瘦身：员工规模从高峰期的450人压缩至不足200人，管理层级也从3.6级降至2.4级。如今，直接向王小川汇报的高管不到10人，人数减少了一半。
对于外界的各种解读，我们问王小川——“你会觉得委屈吗？”
“我没觉得委屈。我曾经享受过媒体聚光灯给我们带来的帮助，那同样也接得住没满足大家预期时对我们的抨击。”他坦然答道。
在谈到过去半年的组织调整与战略转向时，王小川没有回避。他用两个词来概括当下的状态——“非共识”和“温和”。
“百川账户上有充足的现金流。”他说，“这意味着我终于可以做一些非共识的事情了。”也就是早在百川成立之初所提到的“造医生”。
昨日，虎嗅与百川智能创始人兼CEO王小川进行了一次长谈。围绕百川智能过去半年的组织变革与战略调整，行业趋势的判断，以及当下百川的进展和未来规划等等，他十分坦诚地对虎嗅诉说了完整的心路历程。
以下为虎嗅和王小川的对话实录，有删减：
虎嗅：这周一你们发布了M2模型，距离M1医疗大模型发布已经过去半年多，在这期间你有哪些新的思考吗？
王小川：一开始我们是两条线同时进行，在通用能力里也有自己的见解并能够推动。比如我们刚成立时，提到了要做强化，还提到要做代码。但是到今天为止，这些事情在行业里已经形成了一定共识。
但我们今天之所以踩刹车，是因为有太多想做的事，但不能全都做。于是，我们决定砍掉金融、娱乐等等条线，把主要精力放在从场景带动AGI突破。
虎嗅：百川做出这些变化和调整背后，最根本的动因是什么？
王小川：23年刚成立的时候，整个行业还是一张白纸。当时的百川想在各种机会上补位，想做医疗、想做娱乐、想做应用、还想做底座。那是一个启动阶段。但后来发现，投资这么多事会让自己精力变得分散。
所以24年开始，我们开始聚焦，想All in医疗，基座也不用做那么深，应用上就只抓医疗。但这是一个非共识的事情。
当时，团队的第一选择还是做共识的，因为看得见听得懂、讲出去也有面儿，一些同学在这边训练完了，出去立马薪水翻了两三倍。但那种非共识的事情却是极艰难的工作。
我们做非共识就意味着要避免重复造轮子。但这调整的过程，是需要与人性和我们的使命方向建立巨大的力量去对抗。
虎嗅：你内心是怎么平衡这种对抗的张力？
王小川：我后来意识这会是个问题。首先医疗肯定是我坚定去做的，但对行业而言，或者我们内部部分同学而言，会觉得太垂直了，或要放弃通用，不参与战争了，会觉得我们是做小了。
因此我才意识到，我的想法跟大众想法不一样。当然我接受大家有不同的观点，说不定他们对了呢。但我更相信创业就是要做非共识的事情。
虎嗅：那这半年你是怎么让公司内部对于做非共识这件事达成共识的？
王小川：最简单的就是减员。我们只保留既相信AI又拥抱医疗的人。有些是主动的，有些是被动的。所以当组织精简到一定程度的时候，剩下的就都是有信仰的、精英的人。
虎嗅：但是对你来说，也会有感情在里面的吧？
王小川：一定会有遗憾的。毕竟在组建团队的时候，无论是投资人还是团队成员，大家都有期待。
但是在我心中，如果不能引领，那么重复建设的意义就不大。
所以在这中间，有些人选择创业，有人选择去基座模型公司或者大厂，我认为这也是成熟管理的体现。如果公司做事情不再坚定，那一定会变得平庸。
这两三年时间里，我们要应对行业的变化。今天，百川账户有充足的现金流。所以这种情况下，我们不是从财务压力去做精简，反而正好相反，我们是出于对理想的执念才做的调整。
虎嗅：你现在公司进新人，你都会亲自面试吗？
王小川：这是一个我新的要求，是从今年4月份开始的。
之前并没有这样，所以之前组织膨胀非常快，一个组织很容易把这种人才膨胀误以为是一种内在力量。
但人才增长，过快和过慢其实都有风险。我现在也会更多地去给团队传递医疗信仰。每个人都有自己的主观的偏见，如果没有足够高频次的沟通、讲解、信息传递，可能有人会直接忽略掉这种信仰。
组织臃肿的同时，这种信仰浓度也会变淡。精简组织这个过程，也是凝聚团队信仰的过程。
虎嗅：你面试这些人的时候，怎么去判断他们是有真的信仰，还是一些表层的东西？
王小川：首先，他们也不是为了骗你来的吧？
其次，我会去看他们是怎么思考、理解我们此前做的事情的，以及他们会如何复述我们做过的事情。在这个过程中，你可以看到他们理解的深浅，而不是听他们喊口号。
另外，我比较关注他们对自己的憧憬，我会问他们之前的一些经历、离开的原因、怎么做选择的，我想了解他们到底想要什么。
虎嗅：你刚才提到了信息传递，你现在和团队沟通的频率也在变多吗？
王小川：频次在变多。我们至少希望半年有一次全员的会。我和我核心团队的leader，每周都有会议，这种频繁沟通对公司氛围是重要的。但现在整个公司有一个相同的目标，就是聚焦医疗。
虎嗅：那你是如何给这些团队制定目标的？比如你们用一些诸如OKR工具？
王小川：我觉得CEO应该是定方向的，而不是OKR目标的提出者。具体目标应该是团队的leader带着团队一块去创造。我授权给了这些核心leader，他们去带着团队制定目标。
虎嗅：授权和保持公司一致性之间，它怎么去耦合的？
王小川：更像是一个乐队，在一个公平的环境里，有不同的乐器，每天大家一起完成演奏。
虎嗅：那你在这个乐队里扮演什么角色？
王小川：指挥资源分配的角色。
虎嗅：对于做医疗这件事，百川内部的优先级排序是怎样的？
王小川：我们在同时做三件事情。一件是从技术层面的突破，比如从同时做通用和做医疗，转向以医疗为重的发展。剩下两件事是给医生提供助力，以及让患者在非院内场景也能够享受到好的医疗服务。
虎嗅：这三件事都是你亲自主抓吗？
王小川：因为我现在公司人数减少了，所以我的精力都放在医疗里面了，专注度可以足够高。首先是人数从不到500人减到不到200人；管理层级从3.6级变到2.4级，也减了一级多。这样公司的资源也更聚焦，都专注在医疗里面了。
因为过去两年百川的扩张速度是很快的，涌现出了很强的管理层，这个得再收回来，剩下我们会分成大概两个板块，一个是做模型的板块，一个是重应用agent的应用板块。这三个产品是由两个板块支撑的。这样也能更好的平衡灵活性和简单的追求。
虎嗅：比如像一些关键的节奏，是你来规划吗？
王小川：更多还是要听从团队的声音。我觉得一个良好的节奏，并不是被这样自上而下“定义”出来的，如果你让团队“很饱满”地去做，他们反而会失去节奏。你需要在团队里保持足够精简以及足够的清爽，也就是让团队在比较放松的情况下，这种节奏会自然出来。
虎嗅：你提及的这种“清爽”感是如何去实现的？
王小川：首先要有能力有信仰（在百川语境下，即信仰AI+医疗），这样才能给他们授权。在这样的基础上，相互之间有足够的信任度和安全感，然后才能保持激情。整体上你的组织也不能太臃肿，要让团队保持方向上的一致性，扁平和精简是必要的。
虎嗅：这套体系是和搜狗时代一样的吗？还是说百川这两年其实是逐渐进化的过程？
王小川：有一样，也有不一样的地方。
首先不一样的是组织可以变得更加简单，比如现在产品经理就可以做POC的工作了。但也有很多不变的地方——早年间坚持做0到1和从1到100的做法就是不一样的。
我今天在考虑的一个问题是，在做0到1时，你需要小团队之间密切配合。但今天我们办公的地方是一个平层大开间，我觉得更科学的是分成一个个小格子，像蜂巢那样，项目组相关的人可以在一个格子里，这样更利于密切配合，更适合做0到1。
在搜狗期间我们其实做对了很多，但反而在今天，当你想要证明的时候就会用力过猛。因此，我觉得要么回到最自在的状态，要么把以前成功的范式给沿用过来。
虎嗅：你刚才提到想证明自己的时候容易用力过猛，那前两年，推动你的源动力是证明自己？还是你的理想？
王小川：我觉得理想和现实都会有。当大语言模型出现后，你真的会很渴望拥抱这个时代。但是2023年前后，你给人讲要在AI圈做医疗，投资人不一定信、团队不一定感兴趣，所以你会开始设法让大家去相信你。但今天，更多人已经很相信AI做医疗这件事了。
所以很多时候，其实是和时代有关系的。比如搜狗可能做晚了两三年，我们之前做的事情可能做早的两年。如果你能把握好这个时间点，那么可能会更顺一些。
虎嗅：这个巧妙的时机，到底怎么去踩准呢？
王小川：说实话有点难，马后炮去总结总是容易的。
但我觉得，在大方向里，我已经足够幸运了。这二十多年，我们基本上把互联网的第一天到最高点都经历过了，然后现在我们有两个方向性的做对了，一个是AI，一个是医疗。
2025年以来，美国将近一半的独角兽都是和医疗健康有关系的。所以我觉得，有时候你只要看对了方向，踩得差不离也可以。别太晚也别太早，早个三五年，你是支撑不住的，太理想主义那就倒在沙滩上了。
虎嗅：那就你个人而言，从过去的搜狗时代到今天，你发生的最大的变化是什么？
王小川：我觉得有两个大变化。一个是比以前更温和了。以前在工作中看到做到不对的地方会比较着急。但现在情绪稳定很多，碰到不理解的那我就多讲几遍。
第二是在安静的时候做自己本来就喜欢的事，而不是做给外面看的。比如之前说做金融是为了能有收入，更容易上市，更容易在几家脱颖而出。但现在我们本身资金链足够厚，可以不用再用拔苗助长的方法去推动。
虎嗅：从去年到现在，外界对百川有很多噪音，你看到的时候会觉得有点委屈吗？
王小川：我没觉得委屈。在我看来，我曾经享受过媒体聚光灯给我们带来的帮助，那同样也接得住没满足大家预期的时候对我们的抨击。这是阶段性的。
虎嗅：你是从什么时间开始思考说决定百川要去做非共识的事情？
王小川：其实我们去做共识事情的时候也有非共识的考量。
第一个是开源。在DeepSeek之前大家都在提闭源，但我们很早就决定开源了。第二是特别强调语言，但当时行业的共识是多模态。但当时我的结论是智能不在多模态里面，这是非共识。
的确从共识入场，才能够去拿到钱，招到人。但其实这过程中会把自己的品牌耗进去。现在回头想，觉得应该在面试的时候就让每个人把想法说出来，让大家尽快进入到自己的逻辑体系。
虎嗅：但创业公司肯定都会要考虑到商业化的问题，你们是怎么平衡开源与商业化之间的逻辑？
王小川：因为模型进展非常快，我们当时手里有最好的模型，开出来对我们没有巨大的损失，因为你往后走，模型要快速迭代的，那你不如早点开出去，不然砸在手就啥都不是，贬值速度比电器还要快。
反而我觉得在非共识的故事里，最重要的不是开源，而是我们对语言和多模态之间的理解。
虎嗅：在今天，你对大模型的商业模式有一些新的思考和规划吗？
王小川：我觉得第一天我们就想得很清楚，我们要走to C的道路，而不是给to b提供API的道路。
虎嗅：百川在成立之初就提出要“造医生”，到今天发布M2，对你而言，终极目标是更想做一个主权的医疗大模型，还是做一个普世的AI医疗产品？
王小川：发模型主要向技术圈致敬，让大家理解技术透明度。模型本身不是给医生用，也不是给患者用的。后面还要有一个产品形态。
但造医生也不是终极目标，它只是路径的一半。因为造医生的过程能够在患者陪伴过程中收集全生命周期的数据，有了数据之后才能构建生命模型。所以终极目标是构建生命模型。
虎嗅：百川成立以来，有没有哪个瞬间让你特别有获得感？觉得创业这个事值了。
王小川：从外界来看用我们的东西还需要些时间。
就像当年做输入法的时候，我记得有次在小卖部老板收银就用了我们的输入法，当时是巨大的开心。
百川内部也有一个C端产品即将发布。这个内测版本会给我们很多负责人的亲戚家人用，解决他们的真实问题。家里会觉得你在百川做事儿特别有意义。
虎嗅：前两天GPT-5发布的时候也强调了在医疗领域的应用，GPT-5的表现是高于你预期的还是低于预期？
王小川：这次离大家预期都会差一些，并没有超出期待。明显感觉到医疗是他们在中间当成重要场景来推的。
现阶段其实已经有能够检测出罕见病的AI医疗模型了。但我依然认为对于C端而言，中国可能比美国更有爆发力。相比之下，美国医生用的更多，更适合toB，而中国则是在C端。
虎嗅：像这样的医疗大模型，或者一个AI医疗产品，它真的走进医院，会有什么挑战？
王小川：太多了。就是无论从使用技术、支付方的问题，医生机制、接受度等等问题。我认为今天做医疗，核心是从院外开始切入，而不是从院内。
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